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            商业银行平衡计分卡绩效财务管理体系研究——以M银行为例

            来源: www.zsalud.com 作者:vicky 发布时间:2018-06-11 论文字数:28542字
            论文编号: sb2018052811212721349 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
            本文是一篇财务管理论文,本文以 M 银行为研究对象,在研究平衡计分卡在商业银行绩效管理体系的实施步骤和设计流程时,使用了 VOA 及问卷调查的方法,运用层次分析设计各关键绩效指标
            本文是一篇财务管理论文,本文研究的目的是利用平衡计分卡的理论探索商业银行绩效管理体系的构建,提升银行管理水平,打造竞争优势。

            第 1 章 绪论

            1.1 研究背景
            目前中国银行业包括 3 家政策性银行:农业发展银行、进出口银行、国家开发银行,中、农、工、建、交等 5 家大型商业银行,民生、中信、光大等 12家股份制商业银行,多家城市商业银行、农村商业银行及农业合作银行等,以及已经进入或即将在中国发展的外资的金融机构。截至 2016 年末,我国银行业金融机构本外币资产总额超过 230 万亿元,同比增长 15.8%,增速同比增长0.13%,存贷款余额稳中有增,本外币贷款余额 112.06 万亿元,较年初增加 12.7万亿元,增长 12.79%;本外币存款余额 155.52 万亿元,较年初增加 15.74 万亿元,增长率超过 11%。商业银行实现净利润 16490 亿元,同比增长超过 3%。
            1978 年,银行业拉开了改革开放的序幕;1984 年起,建设银行及工商银行的陆续成立,标志着逐步形成以中央银行为核心、以专业银行为主体的银行体系;2003 年起,四大国有银行由国有独资向股份制改变,实现了中国银行业在体制 上的根本性突破;2006 年,我国向外资银行全面开放人民币零售业务,银行业走向市场化、多元化经营的新阶段。
            随着四大行的经营范围逐步模糊化及外资银行的不断进入中国金融市场,促使国内银行迈入体制改革模式。当前,随着我国经济进入新常态发展阶段,经济增长放缓、利率市场化改革进入新阶段、多层次金融的市场建立以及大资管行业的迅速发展,我国商业银行进入微利时代。在这种情况,原有的效为单一的绩效考核管理模式不足于满足商业银行高效运行、有效考核激励的现实要求,中国银行业必须迅速建立起科学合理且行之有效的绩效评价体系。提升绩效是商业银行持续发展的核心资本,绩效管理的水平高低直接决定了商业银行的经营成果及未来的发展趋势。
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            1.2 研究目的与意义
            绩效包括两层意义,业绩和效率,既包含了过程,又包含了结果。绩就是业绩,体现企业的“唯利”属性,是指经营者在日常的经营过程中产生的经营成果;效就是效率,效是一种行为,体现的是企业的管理成熟度目标,换句话说,就是经营者在经营企业过程中表现出来的核心竞争能力。良好的绩效评价体系不仅能为商业银行带来业绩的提升、收入的增长,增加股东价值,还为银行的长远发展提供各种保障,使银行能够更好地面对内外部的挑战和变化。因此商业银行需要构建以战略为导向,综合财务指标和非财务指标的科学绩效评价体系,以提升银行管理水平和经营效率。
            随着近年来,银行监管不断趋严,“强监管、严监管”已成为日常,银行经营同质性的特点,在市场竞争日趋激烈的环境下,银行管理水平决定着银行的竞争优势。本文研究的目的是利用平衡计分卡的理论探索商业银行绩效管理体系的构建,提升银行管理水平,打造竞争优势。
            在 1996 年最早由上海的东大门咨询公司将平衡计分卡引入国内,孙永玲博士和毕意文博士在中国开展了平衡计分卡方面的管理咨询工作。国内开始关注这一先进的管理理念,同时也出现了众多介绍性的文献。如杨臻黛(1999)发表的《业绩衡量系统的一次革新——平衡计分卡》;叶盛(2000)发表了《平衡计分卡:业绩评价系统的新发展》;吴金梅(2000)发表了《平衡计分卡:企业战略管理的方法》等等。这些文献均对国外平衡计分卡理论和实践进行了介绍,更着重于概念、内容和原理的概述,在和国内实践结合方面并没有做出深入的探讨。
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            第 2 章 平衡计分卡及其在商业银行应用的必要性和可行性

            2.1 平衡计分卡的发展
            随着社会的不断进步,经营环境的飞速发展,越来越多的企业将制定战略目标和实施战略目标作为企业发展的重要课题。但是,这些企业在实施中却发现,虽然很清晰的规划了企业发展战略目标,但是在实施阶段,却很难实现初衷。在国外的一项研究中,100 家企业作为研究对象,仅 10 家企业能将所在企业的战略目标执行到位,而其余 90 家未能实现战略目标的企业中有 70 家不是因企业战略目标的缺失,而是因为缺乏将战略目标落实到位的执行力。
            在这种情况下,传统的以“财务”为中心的评价体系就产生了较大的局限性,因为这种评价体系只关注财务,不关注战略目标,换句话说,财务指标一定程度上是在衡量过去的实现,而并不关注未来,评价的过于片面,不能有效的执行既有企业战略目标。为了综合性的考核战略目标与执行,平衡计分卡应运而生。

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            2.2 平衡计分卡的基本理论
            平衡计分卡主要适用于对企业各个单元以及团队的绩效考核,是一种全新的组织绩效管理方法,它自创立以来就在绩效管理理论研究领域引起了强烈反响。平衡计分卡关注企业的未来的发展趋势,与传统的只注重过去指标的模式不同,平衡计分卡理论认为,除了财务指标外,还应关注都间接影响财务指标实现的其他因素,以及能影响企业未来发展的内部因素。
            因此,平衡计分卡理论认为,企业或组织应该从学习与成长维度、业务流程维度、顾客维度、财务维度这四个维度来审视自己的经营情况。
            平衡计分卡从财务维度、学习与成长维度、内部运营维度及客户维度这四个维对企业的绩效管理进行研究分析,且实现了多方面之间的平衡,相对于传统的绩效评价方法,平衡计分卡具有以下四个特点:
            1、平衡计分卡是以企业的战略目标为核心,能将企业的战略发展目标与评价体系的内容联系起来,为企业战略目标的实现提供了有力保证。
            2、平衡计分卡共有四个角度,财务、客户、学习成长期及内部运营这四个看似毫无关系的角度,通过它们的有效结合,包含了企业过去及未来的发展状态。这种全面的多角度的指标设置原则,能有效的提高管理效率,提升企业的绩效管理水平。
            3、平衡计分卡在设计考核指标体系的过程中,充分考虑了企业内部各个单元的职能,并将各个单元的要素进行了整全副分析,使各个单元意识到自己是企业的一个重要组成单元,了解单个单元的作用发挥的是否有效将引起企业整体战略的执行,只有每个单元的职能发挥至极致,加强沟通、协调,才能实现整体战略。
            4、平衡计分可以提高员工的主动参与度。平衡计分卡在执行过程中,强调各个层级员工的参与程度,使基层管理人员对较于高层,更加了解企业的经营基本情况,员工的参与度的提升,可以帮助企业高层乃至决策者制定出更加符合企业未来发展的决策。
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            第 3 章 商业银行平衡计分卡绩效管理体系的构建 ......................15
            3.1 商业银行绩效管理体系发展过程...................15
            3.2 商业银行平衡计分卡的构建步骤....................15
            第 4 章 M 银行平衡计分卡实施 ...................23
            4.1 M 银行基本情况介绍 ...................23
            4.2 M 银行现行绩效评价体系设置原则 .......23
            第 5 章 结论................46

            第 4 章 M 银行平衡计分卡实施

            4.1 M 银行基本情况介绍
            M 银行是主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行,也是严格按照中国《公司法》和《商业银行法》设立的一家现代金融企业。
            成立 21 年来,伴随着中国经济快速发展,在广大客户和社会各界的支持下,M 银行充分发挥“新银行、新体制”的优势,从当初只有 13.8 亿元资本金的一家小银行,发展成为一级资本净额超过 3700 亿元、资产总额超过 5.7 万亿元、分支机构近 3000 家、员工近 5.7 万人的大型商业银行。M 银行致力于完善公司治理,大力推进改革转型,取得了良好经营业绩,成为中国证券市场中备受关注和尊敬的上市公司。
            随着中国经济发展进入新常态,中国银行业面临的经济金融环境发生深刻变化,商业银行纷纷加快战略转型步伐。M 银行以实施“凤凰计划”为主线,按照“做强公司业务、做大零售业务、做优金融市场业务、做亮网络金融、做好综合化经营、做通海外业务”的经营思路,致力于成为民营企业和小微金融的首选银行、互联网金融和财富管理的领先银行,打造客户体验好、经营效益好、资产质量好、人才素质好、品牌形象好的“五好”银行。
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            第 5 章 结论
            近年以来,复杂多变的市场环境和经济格局,日益收紧的监管政策,使商业银行不得不采取措施来提高自己的核心竞争力。那么,一套科学的综合绩效考核体系对银行来说极其重要。行之有效的绩效考核体系有处理企业战略目标的实现,确保经营轨迹与既定的战略方向的一致性。
            本文通过对绩效管理理论的阐述以及对平衡计分卡系统的介绍,将平衡计分卡与 M 银行实例相结合,最终验证平衡计分卡是一张能将战略管理和绩效管理联系起来的“万能卡”。经过理论分析及 M 银行几年来的实践,在 M 银行各个层级推行平衡计分卡是可行的。平衡计分卡与传统的财务指标示单一的考核模式相比,在关注核心盈利指标的同时,更看重企业未来的发展。平衡计分卡以企业战略管理目标为核心,关注企业发展的长远利益,将企业的短期目标和长期发展目标很好的结合起来,同时关注财务指标和非财务指标,使企业重识非财务指标对于企业未来发展的影响力,避免了传统的绩效评价体系过分关注财务指标的缺点。通过引入客户、内部运营、学习发展三个非财务指标,实现了对企业技术创新及业务流程等方面有效评价。
            M银行在实施平衡计分卡的过程中,应当解决的首要问题就是要解决各个机构的绩效指标所占的权重的问题,保证指标权重设置的公平、公正、科学、客观。在论文的写作过程中,在借鉴了诸多著作和文献后,对商业银行的平衡计分卡绩效管理进行理性化的阐示。
            参考文献(略)

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