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            L项目组业务交接过程中的知识管理策略研究

            来源: www.zsalud.com 作者:lgg 发布时间:2015-08-19 16:13 论文字数:36258字
            论文编号: sb2015081812003314301 论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文 论文价格: 150
            本文是mba论文,本文针对L项目组流程的知识管理问题,进行了专案研究。L项目组中出现的主要问题集中体现在业务交接过程中,知识交接的部分化、片面化,给L项目组带来了巨大损失。

            1绪论


            1.1研究背景与意义
            自20世纪90年代后期以来,企业全球化战略逐渐普及。随着大量外资企业进入中国,中国企业受到西方企业文化的影响与冲击,并且开始逐步接纳其中的先进理念,知识管理,作为一种新的理念来到中国。它利用集体的智慧为企业实现显性知识和隐性知识共享提供了新途径,是知识与经验传递、传播的主要手段。通过知识管理,可以为企业提高应变和创新能力。本文的研究对象L项目组是A公司大连分公司的一核心项目组。A公司是全球500强企业之一,其主营业务是咨询管理,是一家依靠咨询顾问头脑中的知识与智慧生存的企业。作为企业的资本之一,知识资本是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合,对企业从事经营活动具有很高的价值。无疑,对于A公司,"知识资本”是该企业最宝贵的财富之一。A公司在多年的同行业竞争中,凭借其专业性为客户创造了很高的价值,备受客户的青睐,业绩不断攀升,成为新的行业标杆。然而,令人瞩目的业绩背后,企业内部仍然存在很多问题。本文研究的L项目组,由于业务本身的分散性,使得员工对整个知识体系的了解有所欠缺,频繁的人员更替造成了知识在业务交接过程中的遗失,这些问题让L项目组的管理者意识到改革的严重性及迫切性。因此,公司管理层赋予知识管理以战略地位,希望通过实施知识管理战略,使知识成为将思想转化为商业价值的引擎,实现知识管理的具体任务,通过获取、综合、共享和创造以达成A公司的商业目标。
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            1.2研究内容介绍
            A公司奉行的是全球知识管理策略,知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理,500余名知识管理专业人员分布于世界各分支机构。知识管理包括知识获得、内容审核、知识归档等环节,被视为不可或缺的业务实践。知识管理专业人员具有专属职业发展模式,公司为他们提供专门课程。但是这些仅仅存在于公司整体的知识资本标准运行流程中,在具体的流程运营中,知识管理并没有完整的体系,也没有真正发挥作用。因此,本文针对L项目组流程的知识管理问题,进行了专案研究。L项目组中出现的主要问题集中体现在业务交接过程中,知识交接的部分化、片面化,给L项目组带来了巨大损失,不但造成了时间的浪费,影响了日常的工作效率,也引发了客户诸多的投诉。知识管理体系的重建与整合,迫在眉睫。知识管理不等于信息技术,它涉及个人、组织、业务、策略、环境共五个层次。因此本文从以下五个方面进行研究。在个人层面,A公司的知识共享从企业角度已经植入员工的学习程序中。但是在L项目组中,员工并没有养成良好的习惯,彼此沟通、探讨、共享知识。因此,首先要明确的是,知识共享不仅是推动整个组织进步的主要动力,同时也是企业中个体成功的关键。为了使知识共享能潜移默化地融入到员工的日常学习和工作中,要将其作为对员工业绩考核的标准和激励的目标,以强化知识在组织内的共享。
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            2知识管理相关理论综述


            2. 1知识管理的背景
            自20世纪90年代后期以来,在欧美国家的企业管理者之间,知识管理的概念开始使用并渐渐深入人心。在一个组织内部,外部都存在,流动着知识流与信息流,作为一种经营资源,知识的活用对业务流程的改善起着至关重要的作用。但是随着信息技术的高度迅猛发展,信息化的导入造成了巨大膨胀的信息流,反而降低了流程效率的现象也屡见不鲜。例如当在网上搜索“知识” 一词时,网页上能搜索出来一亿条左右的结果。因此,如何从庞大的信息资源中筛选出相关并且有效的知识信息变为当今的一个重要课题[I]。同样也是20世纪90年代,业务流程的重组和再造开始流行起来。在过分的追逐流程效率化的同时,深深埋藏在组织内部的重要知识资本却常常被忽视,使企业蒙受损失[2]。因此,在一个企业或组织的内部,有效的知识管理能够使企业组织的资源优化,提高企业的核心竞争力;也能解决企业或组织内出现信息资源运转不灵,信息知识失效,流程效率低下的问题。
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            2. 2知识的定义与分类
            要研究知识管理的问题,首先需要对知识的定义与分类做一个重新的理解。中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中对知识经济中的知识作的定义是:知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物。不仅包括科学技术知识(这是知识中的重要组成部分),还包括人文社会科学的知识,商业活动、日常生活和工作中的经验和知识,人们获取、运用和创造知识的知识,以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识[3]。按照联合国经合组织报告的分类法,为了有利于经济分析,把知识分成四类:在有关知识经济与知识管理的讨论中,有一种知识的分类法是经常使用的,就是把知识分成显性知识或称言传性知识(Explicit Knowledge)与隐性知识或称意会性知识(Tacit Knowledge)两类[4]。前一种知识是可以用语言文字表达的,在书籍、杂志、报纸、设计文件、图纸等载体中包含的就是这一类知识。由于科学技术的发展,记录和表达的方式也越来越多,如文字、语言、数据、图形、图象、视频等,除了书刊、图纸外,磁带、磁盘、光盘等都是新的物质载体。对一个企业来说,设计图纸、工艺文件、手册、管理规程、数据库与计算机掉序等,都是宝贵的知识资源。这些资源由于可以用语言文字传递(所以称之为言传型知识),交流和保存,其作用和影响是比较明显的。由于这类知识可以编码输入计算机,所以也有人称之为可编码的知识(Codified Knowledge)。日常很多的工作都可以以显性知识的形态来表现,举例来说,营业工作。营业工作中面对的客户形形色色,客户需求多种多样,有些人认为是否将营业工作编成手册(显性知识化)无所谓;还有些人认为营业工作主要是靠经验、感觉和尝试的精神。那么实际上,营业工作需要编成操作手册吗(显性知识化)?从营业的整个业务流来讲,是需要编成业务手册的,因为这样可以让新员工对自己的工作范畴和内容一目了然。
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            3公司简介及业务交接中的知识管理现状........11
            3.1 公司简介........ 11
            3.2 L项目组及业务交接背景........ 12
            3.3业务交接及知识管理现状........ 15
            3.3.1 业务交接现状........ 15
            3.3.2知识管理现状........ 16
            4 L项目组知识管理问题诊断........ 19
            4.1知识资产流失问题........ 19
            4.2知识管理策略执行问题 ........20
            4.3 沟通体制问题........ 21
            4.4 主观层面问题........ 22
            5 L项目组知识管理改进策略........ 24
            5.1业务交接规则的建立........ 24
            5.2系统化战略与日常业务对策........ 25
            5.3 沟通平台的建立 ........26
            5.4积分式奖励制度与学习型组织建设........ 30
            5.5知识管理策略实施的保障措施........ 34


            5 L项目组知识管理改进策略


            5.1业务交接规则的建立
            针对不同类型的业务交接,需要建立其对应的业务交接规则。在项目初期,将业务从客户方转移至大连阶段,主要任务是完成业务知识的转移,保证业务的顺利交接。因此需要制定周密的培训计划和切实的跟进体制,设定高于客户要求的正确性和及时性目标,从而保证主要业绩指标达成。在项目运营阶段,业务的连贯性就成了亟待解决的问题。师徒制度作为一种知识转移的有效途径,就成为保证业务持续发展的主要规则。师徒制度指的是由业务熟练、经验丰富的员工向业务不熟练或新进的员工转移知识的过程。在当今普遍的组织架构中,该制度对企业活动中重要的隐性知识和被埋没的知识的共享具有重要的指导意义。本文中谈到的此阶段只有在人员变更的时候才产生业务交接,需要培训新业务。由于交接时间比较紧张,相对影响了业务交接的效果,从而产生了很多问题。试想一下在L项目组导入师徒制度:首先在小组内部按照不同的业务类型进行搭配,两人一对,互为师徒,利用业务以外的空闲时间培训和学习对方的业务;其次根据业务的难易程度制定培训计划,包括业务培训计划及实操计划,目的是在人员变动的情况下仍然能保证业务的顺利开展;最后为了保证师徒制度的有效性,会通过业务知识的考核环节来衡量学习的效果,从而判断独立承担新业务的能力。通过上述师徒制度的导入,避免了时间带来的压力,保证了新旧业务顺利开展的同时,也保证了在项目人员产生变动的紧要关头,业务知识的连贯性。

            ……….


            结 论


            本文通过对A公司大连分公司L项目组在业务交接过程中发生的员工普遍能力经验不足、知识共享效果低及推行难的实际问题的分析,发现了 A公司大连分公司L项目组的业务交接中存在的几个深层次的问题,包括:业务交接体制不完善;系统化战略和人文战略实施不彻底;员工之间、小组之间没有良好的沟通体制;缺乏知识共享的意识等。在此基础上讨论了隐性知识交流共享与激励制度的相互关系,从微观和宏观的角度,提出四点可行性方案,以适应企业的实际情况。实施了上述可行性方案之后,将帮助L项目组获得以下改善:
            (1)业务交接规则的建立,保证业务知识的连贯性,使业务交接更高效,并且实现对业务流程影响的最小化。
            (2)通过加强对系统化战略的实施,保证了显性知识外部化,使其更好地为员工所利用。
            (3)通过对办公区域的改造,为知识的共享提供便利条件,并为学习型组织的建立提供良好的基础,使项目全员实现内部的知识交叉转移,加强隐性知识与显性知识的共享并不断实现知识的创新。
            (4)建立面向知识共享的激励制度,提供知识共享的先决条件和有力保障,对隐性知识的交流与共享产生深远的影响。
            本文从实际管理问题入手,通过分析归纳得出有实际操作意义的具体措施,理论联系实际,并且将激励制度对知识共享的重要性进一步引申到激励制度对隐性知识共享与交流的重要性上,学习型组织的建立对公司乃至行业意义重大。知识管理体系的建设也是一个长期并需要积极维护和创新的过程,知识和真理需要实践的检证,并指导实践,从实践中创造新的知识,形成一个良好的知识循环。
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            参考文献(略)


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