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            县级供电企业物资精益化管理研究

            来源: www.zsalud.com 作者:lgg 发布时间:2018-02-01 论文字数:37485字
            论文编号: sb2018012314442419476 论文语言:中文 论文类型:硕士课程论文
            本文是管理论文,本文的创新点是运用精益化管理理论和方法,以提升精确度、降本增效为目标,提出全新的管理思路和方案,从而优化了县级供电企业物资管理机制;主要难点在于去除了物资
            第 1 章 绪论
             
            1.1 研究背景及其意义
            随着全球经济形势瞬息万变,越来越多的企业都感受到了前所未有的生存压力,多数企业都处于持续的管理模式改革和升级之中。当前,大多数大型企业为了实现健康快速的发展,都倾向于采取集约化发展、集团化运作、标准化乃至精益化管理的模式,所有企业在新的发展历程上都要面临一个非常重要的课题,那就是如何提升企业的管理效率以及核心竞争力。电力系统也不例外,同样不停走在探索和创新管理模式的道路上。2012 年,国家电网公司全面推进“三集五大”体系建设,建立全新的管理构架。所谓“三集五大”,一是实施“三集”管理,即以集约化为主要目标和原则,在全公司系统范围内推行统一的管理模式、管理标准乃至业务流程,构建统一的信息系统,实现各类资源的重组整合,加大集约调控力度,特别是大大提高了人、财、物集约化管理程度,以求最大程度体现规模效益;二是构建“五大”体系,就是对公司五大主要业务支撑领域,即规划、建设、运行、生产、营销开展全面的管理体制和工作机制创新,对组织架构重新变革、对管理方式开展创新、对业务流程优化提升,实现企业管理体制横向协同统一、纵向高度集约化的根本性转变。由此看来,精益化管理模式早已成为大多数企业的管理目标和追求。精益化管理,首先要求企业对自身的发展思维重新审视,进而在产品设计、组织模式、计划与控制、供应体系、销售网络、质量控制、人力资源管理、工厂布置等等各个方面进行改革创新,从而进一步提高生产效能。因此追求精益生产,抑或推行企业精益管理,对所有追求发展,具有抱负的企业来讲都具有较强的现实意义和指导意义。精益化管理思想追求“精益求精”、“尽善尽美”;“益”体现在降低成本上,也就是少投入,少消耗资源,特别是要减少不可再生资源的投入,在最短的时间内设计生产出来,并取得最大的产出,也就是用最低的成本、让人乐于接受的价格,显示出明显的竞争优势,用优质、高效的服务让用户满意,把最终的成果全部体现在效益上。概括来说就是:在产品开发、设计、生产以及整个管理过程中努力消除无效的劳动和浪费的思想和技术,以最好的质量、最低的成本和最高的效率做出最快的对市场需求的响应,最大限度提高企业效益。不光是经济效益,也包括社会效益;也不仅仅是眼前利益,更包括长远利益。
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            1.2 国内外研究现状
            精益制造管理理念主要来自 20 世纪 80 年代的丰田生产系统,通常将大野耐一的《丰田生产方式》[1]认为是精益化管理理论的源头。上个世纪后半段,随着丰田从小公司稳步增长为世界上最大的汽车制造商,丰田汽车公司的精益生产方式引起了各行各业的关注。改善之父今进正明 1986 年撰写的《改善》一书将精益生产方法首次传播到西方国家[2]。之后,以美国麻省理工学院 JamesWomack、Daniel Jones教授为代表的一些管理学者通过研究丰田汽车公司生产组织方式的优点,对其组织生产的方式和管理特点加以总结归纳,提出了精益生产(Lean Production)的概念[3]。精益生产理念作为精益化管理的理论基础,在 90 年代由 JamesWomack、DanielJones 首次在《精益思想》[4]中确定。《精益思想》提出企业生产价值要从客户的角度来计量,“价值”是客户愿意支付的任何动作或过程,企业制造系统在不牺牲生产率的情况下要最小化浪费。通过将精益化管理理论与精细化管理理论进行对比研究,Suzarne de Treville 等人认为精益化侧重提高管理效率,能够用最小的资源尤其是不可再生资源的投入获取最大的利益[5]。到了 2003 年,施恩伯认为传统的精益为“狭义精益”,难以适用于新的世界经济环境,因此在精益化管理的基础上提出了“广义精益”的概念,其主要特点是注重内部与外部相结合,注重与客户和供应商发展伙伴关系,注重动员全体员工的主动精神,进而创造全新的价值。通过对精益化管理理论进一步的学习和研究,各行业在实际应用过程中也衍生出了各种新理论和方法。例如摩托罗拉公司于 20 世纪 80 年代中期开展六西格玛管理并取得成功,该管理模式与精益化管理核心理念相同,也是一种降低缺陷的方法。实施六西格玛方法可以提升项目管理水平,改善生产流程,减少残次品,部分学者提出中小企业通过六西格玛管理可以取得很大的回报[6-8]。Wyatt W. Decker, LathaG. Stea 则提出了在医疗急救领域采用精益化管理[9]。英国 EA 科技公司建立了基于状态评估的风险管理体系(CBRM),CBRM 是 PAS 55-1 定义的“资产管理”的核心,其目的是使工程信息和经验可直接用于各个业务领域,是能够连续利用资产信息的管理信息系统,并以经济有效的手段完成业务目标[10-15]。Resetarits.P.J.研究了在政府、IT、建筑等领域成功实施精益化管理的应用案例[16]。R.M.Torielli和.R.A.Abrahams 研究证明了精益化管理能够在经济、环境方面成功实施[17]。Richard Lee Storch 将精益化理论应用到大型装配生产系统,提出运用项目管理和任务分解等技术可以将精益管理应用到船舶制造等行业[18]。SanjayBhasin 经过深入调查与案例研究证明了精益化管理能提高组织的财务和运营效率水平[19]。R Kumar研究了精益制造对印度工业组织绩效的影响,全面调查开始了解精益生产的领域,验证发现这些领域直接影响了运营绩效和组织绩效[20]。Berg Andreas 实证研究了在沃尔沃的 Wacol 工厂制造区制定精益生产的策略,用以提高生产效率和效益[21]。AnholonRosley 研究通过使用项目管理指南来评估精益生产项目,发现在精益项目实施过程中最关键的过程涉及到采购、客户、沟通、人力资源和风险管理[22]。
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            第 2 章 相关基础理论
             
            2.1 供应链管理概述
            供应链管理对现代企业发展起着非常重要的作用,它无疑已经成为现代企业管理最重要的组成部分之一,无数实践已经证明,加强供应链管理,能够降低企业运营成本,加快资金周转速度,从而提高企业盈利能力,把供应链管理作为企业管理工作的重点,已经成为目前很多大型企业的共同选择。物资是物质资料的简称。具体到企业生产中,物资是指企业赖以生存的产品生产过程所消耗的各种原料。物资管理是指企业对其在生产过程中所需要的物资进行采购、储存、使用等工作开展组织计划、协调沟通和控制。过去的物资管理重点关注的是资源的占有和分配;而当前的物资管理则侧重于物资资源的优化配置,主要着手于对物资全过程的系统管理。《物流术语》对物流的定义是“根据实际需要将一系列功能设施包括运输、储存、配送、装卸、流通加工、包装以及信息处理等有机结合起来,将物品从供应地向收货地的实体流动的全过程”。而对物流管理则定义为“根据既定的工作目标来计划、组织、协调与控制物流全过程”。图 2-1 归纳了物流管理的内容。供应链管理是“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制”,是供应链上不同企业计划和业务活动的协同,将供应商、制造商、分销商、零售商和用户等所有节点企业综合起来作为一个整体从而以系统集成化的观念进行统筹管理,以提升整条供应链运作绩效,增强整个供应链的竞争力,实现供应链成员共赢。
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            2.2 精益化管理相关理论
            精益化管理的思想和方法最初得到应用并且获得成功是在生产系统的实践活动中实现的。而通过多年来的不断推广和完善,当前的精益化管理更多是以一种相对成熟的管理理念的形式存在。简单地说,精益管理就是在最终满足用户的需求的前提下,努力在企业的生产过程中减少浪费,以最小的投入获得最大的产出,实现多品种、小批量生产加工方式。工业生产方式的变革在一定程度上受到了精益化管理理念的推动,这是精益思想相比传统管理思想最大的进步,它更加注重流程管理和客户感受,如表 2-3 所示。现实中,所有企业在实际运营的过程中必然伴随着一定程度的浪费行为。推行精益生产的目的,就是通过减少浪费来最大程度上降低生产成本,从而为企业创造更多利润。客观上,为了实现社会资源优化配置,采用精益化管理手段也是有效途径之一。但是,实施精益化管理也必须遵循一定的原则,而不可盲目为之。詹姆斯P.沃麦克和丹尼尔 T.琼斯与 1996 年撰写的《精益思想》一书就对精益思想的五大原则进行了总结,如下:(1)定义价值( Value):企业所提供的产品或服务的价值由客户的认同度来决定,产品存在价值的先决条件就是满足客户的需求。(2)价值流(Value Stream):包括从产品设计到供应,再到生产以及销售等产品产生价值的整个过程。对价值流分析,是为了辨别在以上过程中,哪些是增值活动,哪些是无效活动,并在此基础上消除无效活动,从而减少浪费。(3)流动(Flow ):让所有能够创造价值的活动尽可能不经过等待,不停顿地充分流动起来。尽可能减少无效劳动所花费的时间,在提高企业对市场的应变能力的同时节约大量资源。(4)拉动(Pull):企业的生产经营活动是否存在价值由市场需求决定。以客户为发起点,由需求劳动生产,后道工序拉动前道工序,一切以市场为导向,按客户需求进行生产,实现生产过程和需求的对应,同时达到减少库存的目的。
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            第 3 章 县级供电企业物资管理现状及问题分析........... 23
            3.1 供电企业物资管理发展历程及现状..... 23
            3.1.1 物资管理发展历程 ....... 23
            3.1.2 物资管理现状 ...... 23
            3.2 县级供电企业物资管理现状........ 25
            3.2.1 物资采购方式 ...... 26
            3.2.2 主要管理职能 ...... 27
            3.3 县级供电企业物资管理过程中存在问题...... 29
            3.4 县级供电企业物资管理存在问题的成因分析 ....... 30
            3.5 本章小结.... 32
            第 4 章 县级供电企业物资精益化管理方案及评价体系构建.........33
            4.1 县级供电企业物资精益化管理目标及总体思路............ 33
            4.2 县级供电企业物资精益化管理总体方案设计....... 34
            4.3 县级供电企业物资精益化管理评价指标体系及模型的构建.......... 37
            4.4 本章小结.... 43
            第 5 章 S 县供电公司物资精益化管理实施及评价研究.........44
            5.1 S 县供电公司简介 ....... 44
            5.2 S 县供电公司物资精益化管理实施必要性 ............ 44
            5.3 S 县供电公司物资精益化管理实施可行性 ............ 45
            5.4 S 县供电公司物资精益化管理具体方案及实施 .... 46
            5.5 基于 FCE 的 S 县供电公司物资精益化管理实施效果评价 ............ 52
            5.6 本章小结 .... 55
             
            第 5 章 S 县供电公司物资精益化管理实施及评价研究
             
            5.1 S 县供电公司简介
            S县地处杭州湾南岸,总面积1403平方公里,总人口78万,全区辖18个乡镇、3个街道办事处,拥有2个省级开发区和14个乡镇工业功能区,2016年全县实现地区生产总值773亿元以上,财政总收入104亿元以上,城镇居民人均可支配收入50910元,农民人均纯收入27089元。S县供电公司目前有8个职能部门,2大业务支撑机构,下辖8个供电所,在册正式职工人数384人,其他形式用工人员306人,其中主业人员男女比例2.8:1,平均年龄43岁,本科及以上学历154人,具有中级以上职称63人。全区已经形成以500千伏为支撑,220千伏、110千伏为主网架,35千伏、10(20)千伏相配套的电网结构,全区拥有1座500千伏、5座220千伏,17座110千伏、10座35千伏变电站,有35千伏、10千伏(20千伏)线路336条计3094公里,公用配变台区3046个。全区各类电力用户合计36万户。2016年全区全社会用电量52.34亿千瓦时,同比增长10.52%;工业用电量40.42亿千瓦时,同比增长7.39%;累计线损率1.84%;综合电压合格率99.702%,供电可靠率99.9133%;实现利润2657.5万元,公司总资产达到12.17亿元。
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            结论
             
            本文通过对县级供电企业物资管理背景、主要职能的介绍以及存在问题的剖析,确信在其管理过程中应用精益化思想和方法是具有相当的必要性和可行性的。而后着重针对县级供电企业特有的内外部情况制定物资管理精益化管理的目标、总体思路以及总体方案设计,并构建相应的评价指标体系和模型。最后选用 S 县供电公司物资管理精益化项目作为具体研究对象,进行案例分析和评价。通过上述研究和评价,本文所得到的主要研究成果详细表述如下:
            (1)通过对电力系统物资管理总体背景及县级供电企业物资管理具体现状与问题分析,发现供电企业物资管理主要在需求计划管理、合同履约管理和物资仓储管理等方面存在问题,为确定物资精益化管理实施重点方向的设定奠定了基础。
            (2)在对县级供电企业物资精益化管理的目标以及总体管理思路认真研究确定之后,确定了实施步骤,主要分为准备阶段、落实阶段和评价阶段。
            (3)选用 S 县供电公司为实例,针对需求计划管理、合同履约管理和物资仓储管理三个方面制定了详细的精益化管理措施并根据构建的评价指标体系和模型进行评价。准备阶段主要开展仓储硬件改造设计、WMS 系统、电子化流程信息系统等软硬件设施准备和组织相关培训,需求计划产生流程的制定;实施阶段主要是开展硬件改造、WMS 和电子化流程运行,需求计划产生流程具体实施;评价阶段主要是对上述精益化措施的实施效果通过指标进行评判。
            (4)为了能够更为直观、准确地体现项目实施效果,本文有针对性地构建指标评价体系,并运用层次分析法与模糊综合评价法相结合的方式开展了评价。评价结果表明 S 县供电公司物资精益化管理的实施效果为较好水平,证明该管理方案可以作为其他县级供电公司物资管理的重要参考手段。鉴于本人的学术水平、工作经验以及分析问题的能力之局限,本次研究过程中还存在诸多不足,如对供电企业物资管理过程中存在的问题分析不够全面和深刻,对精益化工具的应用仍停留在较为简单的程度。在今后的工作和学习过程中,本人必将进一步精进业务,更加系统地掌握供电企业物资管理的精髓,力争在精益化思想和供电企业物资管理相结合方面做出新的成果。
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            参考文献(略)

            原文地址:/management/19476.html,如有转载请标明出处,谢谢。

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