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            基于精益化思想的S公司变电检修多维管理研究

            来源: www.zsalud.com 作者:lgg 发布时间:2018-02-08 论文字数:34758字
            论文编号: sb2018012719491519545 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
            本文是管理论文,本文首先概述了精益化管理的发展历史,内涵和基本原则以及精益化管理的实施工具;然后分析了 S 公司实施精益化管理之前的传统变电检修管理,主要从安全管理,班组建设
            第 1 章 绪 论
             
            1.1 选题背景与研究意义
            全国经济的快速发展,使得各地对电力的需求不断增加,全国变电站的数量显著增加,近 10 年来,各地市供电公司每年新建成投运大量各电压等级的变电站。随着电网建设的飞快发展,变电站以及变电设备日益增多,变电检修的工作量也飞速增长。与此同时,社会对电能质量的要求越来越高,“少停电、优供电”越来越成为社会各界的呼声,因此作为电力供应重要环节的变电检修工作,如何保证检修的高质量和效率的高标准,如何为“你用电、我用心”的优质服务添砖加瓦,成为亟待深入的课题[1]。国家电网公司为全面适应电网发展新阶段,提出了“三集五大”体系建设,其中在变电检修方面,就是要建设“大检修”体系,即统筹公司人力、技术、装备资源,有效利用社会资源,实施检修专业化和运维一体化,全面深化状态检修,建立按电压等级运维检修输变电设备的生产体系[2]。近年来,国家电网公司电网建设投资规模不断加大,智能电网建设加快,对变电检修能力提出了新的更高要求,对此,采用精益化管理理念对电网设备进行检修的管理方法应运而生。精益化管理是运用先进手段和先进文化的一种现代管理理念。供电公司的变电检修工作完全可以借鉴精益化的管理理念,吸纳其优点,针对管理中存在的薄弱之处,加以提高,从而使得变电检修水平提升一个台阶。精益化管理的四个特点在于以人为本、体系管理、过程控制和组织集体意识。运用精益化管理,将大大提高员工工作的积极性,操作的规范性,完善工作细节,提高对变电检修工作的过程管控,有利于对员工工作的考核和监督。另外,精益化管理能够强化员工的组织集体意识,加强团结,众人一心,完成检修目标,提高检修工作安全水平,从而提升企业的检修效率。
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            1.2 国内外研究现状
             
            1.2.1 国外研究现状
            (1)精益化管理的起源。
            日本丰田生产方式是精益化管理的起源,被称为“生产管理教父“ 的大野耐一发明了丰田生产方式,其不但对全世界产生了深远影响,还突破了曾经统治全球工业的福特生产方式。在《丰田生产方式》一书中,大野耐一采用了大量的实际数据,有力地证明了精益化生产方式具有实际可行性,并将丰田生产方式概括为:“一大基础、一个目标、两大支柱”[3]。1985 年,门田安弘教授对丰田生产理论进行了更深层次的研究,在《丰田生产方式的新发展》一书中,门田安弘指出:精益化生产方式的指导思想就是要通过优化整体生产过程,改进生产工艺,理顺其物流,消除无效的劳动及浪费,使有效地利用所有资源,减少成本,提高质量,以最小投入满足达到最大产出的目标[4]。
             
            (2)精益化管理理念的传播。
            1990 年,以詹姆斯沃麦为主的一批美国专家,通过“国际汽车计划(IMVP)” 的调査,把丰田生产方式定名为“精益生产”,提出丰田生产方式是最适合现代制造业的生产组织管理方式,并通过《精益思想》一书,详细地描述了该思想的特点与内涵[5]。詹姆斯等人提炼出了精益管理的五个原则,进一步归纳了精益生产中包含的新管理思想,在所有领域拓展精益方式,特别是第三产业,并将精益方式应用到企业活动的各个方面[6]。
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            第 2 章 精益化管理相关理论
             
            2.1 精益化生产方式的历史发展
            精益化生产方式的发展历史可以分为三个阶段:第一个阶段,产生丰田生产方式,也就是精益化生产方式的产生;第二个阶段,丰田生产方式的系统化,也就是精益化生产方式的提出;第三个阶段,精益化生产方式的进一步发展,对精益化生产方式提出新的见解。美国福特汽车在 20 世纪初创造了一条汽车生产流水线,从此,现代工业生产主要使用大规模的生产流水线放弃了单件生产的方式,是生产方式第二个大的变革,被称为生产方式改革的第二个历程碑。标准化、大批量的生产方式极大的提高了生产效率,同时还降低了生产成本。美国当时的情况就需要这种生产方式,汽车也在那时成为了大众交通工具,汽车产业也立即成为了美国最重要的经济体,与汽车产业相关的橡胶、钢铁等产业的也随之取得了快速的发展。在生产技术和生产管理的历史上,大规模流水生产具有非常重要的意义。大规模流水生产方式也具有弱点,那就是单品种,大批量,但是在第二次世界大战后,整个社会需求变得多样化,因此需要多品种、小批量的工业生产方式。就在此时,日本丰田公司创造出了多品种,小批量,高品质,低消耗的精益化生产方式。人类继大批量流水线生产方式之后的第三个生产方式里程碑产生了,被人们称为“改变世界的机器”。总的来说,精益生产方式根据形成过程可以划分为三个阶段:丰田生产方式的产生(精益化生产方式的产生),精益生产方式的提出,精益生产方式的新发展。
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            2.2 精益化管理的内涵和基本原则
            精益管理产生于汽车制造业,并取得了极大的成功,因此,精益管理得到了广泛的推广和应用,随着精益管理的不断发展与完善,精益管理现已经扩展到了各行各业的各个经营管理环节之中,已经由最开始的一种生产方式发展完善成为现在的一种战略管理的理念。精益化管理能使企业在生产过程中获得最大化的效益,其主要通过提高客户满意度,降低生产经营成本,提高产品及服务质量,加快生产流程速度以及改进企业的资本投入来实现。总体来说,精益化管理就是要:“精”——花费更少的时间,消耗更少的资源,投入的资源也要少,特备是要少用不可再生资源;“益”——多产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。商品从原材料转变成为商品的整个过程就是价值流。价值流包括商品的设计,制造,运输,销售,服务等整个活动过程。精益化思想识别价值流值得从这些活动中,找出那些事真正需要的活动,那些又是不必要的不增值的活动,那些不必要,不增值的活动就可以立即去掉。那些不必要,不增值的活动可以定义为浪费,因此识别价值流的含义就是发现浪费和消除浪费。可以通过 “价值流分析 Value Stream map Analysis”法来识别价值流,首先画出商品当前的价值流图,再以客户的角度分析每一个活动的必要性。商品从设计到最后交付到客户手中,往往不是一个企业的活动,因此,价值流活动从供应商就开始了。识别价值流应全面考察整个活动流程,找出最合理的过程,消除多余浪费。
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            第 3 章 S 公司传统变电检修管理及存在的问题分析 .....15
            3.1 S 公司传统安全管理状况及存在的问题分析 .........15
            3.1.1 S 公司传统安全管理状况 ........15
            3.1.2 S 公司传统安全管理存在的问题 .........15
            3.2 S 公司传统班组建设状况及存在的问题分析 .........16
            3.2.1 S 公司传统班组建设状况 ........16
            3.2.2 S 公司传统班组建设存在的问题 .........17
            3.3 S 公司传统变电检修模式状况及存在的问题分析...............18
            3.4 本章小结................19
            第 4 章 基于精益化思想的 S 公司变电检修多维管理策略 .........20
            4.1 基于精益化思想的 S 公司变电检修安全管理策略.............20
            4.2 基于精益化思想的 S 公司变电检修班组建设管理策略.....26
            4.3 基于精益化思想的 S 公司变电检修模式管理策略.............27
            4.4 本章小结................41
            第 5 章 S 公司变电检修实施精益化管理成效及其评价 ...............42
            5.1 基于精益化思想的安全管理取得的成绩及提升....42
            5.2 基于精益化思想的班组建设管理取得的成绩及提升.........42
            5.3 基于精益化思想的检修模式管理取得的成绩及提升.........43
            5.4 S 公司实施精益化多维管理后取得的成效及其 AHP 法评价..........45
            5.5 本章小结................48
             
            第 5 章 S 公司变电检修实施精益化管理成效及其评价
             
            5.1 基于精益化思想的安全管理取得的成绩及提升
            构建并实践变电检修安全生产“三控”目标控制体系是防止发生人身伤亡事故、电网停电事故和设备损坏事故的有效举措。构建并实践变电检修安全生产“三控”目标控制体系,S 公司变电检修安全事故有所减少,目前体系任在摸索与改进之中,部门将按照上级的工作要求,努力为最终实现安全生产“三控”目标而不断进取,持续改进。“三位一体”可视管控体系解决了生产任务日益繁重,工作点多面广,安全管理力量鞭长莫及的困惑。用形象直观的可视化安全风险管理方式丰富传统教条式管理模式,在风险管理中引入可视化方法,实现生产计划制定环节有效预控、现场作业环节正确控制与治理,使现场职工清楚当天工作做什么、怎么做及如何管控安全风险,努力实现下达任务的同时下达安全的目标,从而令安全生产的管控真正落实到部门检修工作开展的各个角落,从而使风险辨识更广泛、作业现场风险控制更全面、风险的治理整改更快速扎实、职工的互动参与积极性更高。综合性班组的建立是开展集中检修的基础,是一个集变电设备状态评估、RCM 检修策略优化、危险点综合预控、变电站集中检修、检修项目化管理、标准化作业、绩效评估式等于一体的生产组织方式,大大提高了检修效率,加强了各专业人员之间的交流与联系。通过加强对职工技能的培训和鉴定,部门职工的整体技能水平得到了显著提高。在近几年的各类技能大赛中均取得了优异成绩。通过对专家分析师队伍的培养,将原有的现场工作经验与先进设备、先进技术相结合,提高了部门对状态检修新模式的适应能力。智能仓储化系统的建立解决了部门管理工器具及备品备件混乱的状况,提高了检修前准备工作的效率。同时,仓库真正做到了“5S”中的整顿、整理和清洁,使仓库的环境也得到了很大的提升。
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            结论
             
            国家电网公司的企业宗旨是服务当合国家工作大局,服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展。其一个重要的使命就是保障更安全、更经济、更清洁、可持续的高品质电能供应。变电设备检修作为其中的重要一环,其检修质量对于电能质量的保证有十分重要的意义。因此,如何做好变电检修管理是具有研究价值的,这也是本文研究的意义所在。变电检修作为一个高危工种,安全生产是放在第一位的,在电网企业,安全包括人身安全、设备安全和电网安全三个方面。班组建设是现场生产的基础,现场检修则是变电检修的生产核心所在。因此,本文主要基于这三个方面,分析了 S 公司变电检修室在这三个方面采取的精益化多维管理模式,对比了 S 公司采用精益化多维管理方式前后取得成绩和提升。本文的研究总结如下:
            (1)概述了国内外对精益化管理的研究现状,精益化管理的发展历史、内涵、基本原则和实施工具,为论文提供理论支持。
            (2)研究了实施精益化管理前,S 公司变电检修室传统变电检修管理现状以及存在的问题。主要从安全管理,班组建设和现场检修模式管理三个方面进行了分析。
            (3)分析了 S 公司基于精益化思想的变电检修多维管理模式,包括精益六西格玛等精益化工具在变电检修安全管理中的应用,团队工作法等精益化工具在变电检修班组建设管理中的应用,“5S”管理等精益化工具在变电检修模式管理中的应用。
            (4)分析了 S 公司实施精益化管理后,在安全管理,班组建设管理和现场检修模式管理三方面取得的成绩。并利用层次分析法,建立精益化管理实施评价体系,通过层次分析法,证明了精益化管理在变电管理中的有效性。
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            参考文献(略)
             


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